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Responsabilidad Social Empresarial

La reputación de la empresa no está en la agenda de los empleados, según Corporate Excellence y Alcor

  • Los trabajadores aunque no siempre lo reconozcan comparten con la dirección una reputación elevada, lo que reforzaría su empleabilidad
  • Desde la empresa no se ha clarificado suficientemente qué significa la reputación y qué se espera de los empleados

20-10-2016

El papel de los empleados en la construcción o destrucción de la reputación de la compañía para la que trabajan es determinante. Son los principales embajadores de una marca y uno de los actores sociales que mayor confianza genera, pero ¿cómo podemos activar su compromiso para que promuevan favorablemente la reputación de la empresa para la que trabajan?​ Esta es una de las cuestiones planteadas en un documento elaborado por Corporate Excellence y la consultora Alcor, a partir del Modelo de responsabilidad del empleado en el fomento de la reputación diseñado por ambas instituciones de forma conjunta.

En los modelos de gestión de la reputación, los empleados no son un stakeholder más, sino que tienen un rol fundamental. En primer lugar, los empleados posibilitan la experiencia del cliente que es decisiva para diferenciarse de la competencia en el mercado actual. Por otro lado, son embajadores de marca. Su relación laboral con la organización y su propia experiencia como clientes generan una conversación, positiva o negativa, que influenciará a otras personas, amigos, familiares y desconocidos a través de la relación interpersonal y de las redes sociales, que se han convertido en un potente y creíble amplificador en la sociedad actual. Los empleados son, por tanto, un stakeholder preferente y por eso es importante plantearse cuáles son los drivers que permiten activar su compromiso para que promuevan la reputación de la empresa para la que trabajan.​

Este proceso de investigación contó con un análisis cualitativo inicial en base a fuentes secundarias que permitió revisar la literatura existente y establecer el marco teórico y conceptual del proyecto. Esta primera fase asentó los cimientos para diseñar la investigación primaria donde se realizó un trabajo de campo en el que par­ticiparon ocho compañías: BBVA, Correos, IBM, ING Bank, Repsol, Suez Water Spain y Telefónica. Para desarrollar el trabajo de campo y con el objetivo de crear un modelo de gestión só­lido y que respondiese al objetivo inicial, se combinaron técnicas de investigación cuali­tativa y cuantitativa. A través de la investiga­ción cualitativa se perseguía dar respuesta a las siguientes premisas:

Si los comportamientos de los empleados son los que hacen realidad (o no) la pro­mesa de la marca (con sus atributos de ca­lidad de producto y servicio) ante los clien­tes y ante el resto de grupos de interés: ¿En qué medida conocen esos atributos? ¿Son realistas y creíbles para ellos? ¿Quieren? ¿Se sienten impulsados a ello? ¿Por qué? Si las opiniones y valoraciones de los em­pleados disponen de un grado de credi­bilidad superior a las fuentes de informa­ción corporativas: ¿Qué han de percibir/sentir para que estén dispuestos a poner su credibilidad personal en juego?

Si partimos de que también los empleados tienen -aunque no siempre lo reconoz­can o lo manifiesten- un interés compar­tido con la alta dirección de que su orga­nización tenga una reputación elevada, en tanto que ello podrá reforzar su empleabi­lidad y el valor de su marca personal/pro­fesional o la sostenibilidad de su empleo: ¿Comparten realmente este interés?¿qué les mueve a ello? ¿por qué?

Una muestra de casi 1.600 personas

Esta primera etapa, realizada en base a focus group en los que participaron una muestra representativa de los empleados de las em­presas del proyecto, permitió establecer las bases del cuestionario que posteriormente se distribuyó a una muestra de casi 1.600 personas. Un cuestionario estructurado en 34 preguntas con el que se definía una es­cala de responsabilidad del empleado; una escala diseñada para evaluar y gestionar el grado en que el empleado se implica en conductas que protejan y promocionen la reputación de la empresa en la que traba­jan. Se trata de una métrica, validada esta­dísticamente, que incorpora varios indica­dores relacionados causalmente.

Por otra parte, el estudio cualitativo permi­tió indagar en el discurso de los profesiona­les y descubrir que la reputación es un tema que no está “en la agenda” de los emplea­dos, aunque afirmaron ser conscientes de la importancia de su comportamiento sobre la reputación corporativa. También desveló que se trata de un término que todos pare­cen entender, pero al que se le dan significa­dos dispares: notoriedad, prestigio, buena imagen, calidad, identidad, etc. Esta fase de la investigación permitió confirmar que los profesionales reconocen su aportación per­sonal a la reputación de la empresa, pero que desde la empresa no se ha clarificado suficientemente qué significa y qué se espe­ra de ellos en este sentido. Lo que demues­tra que existe una buena disposición pero que aún queda mucho camino por delante desde el ámbito de la gestión.

Un estándar que refuerce la gestión de la reputación

La investigación cualitativa y cuantitativa ha permitido diseñar un modelo cien­tíficamente validado que ofrece un análisis riguroso sobre las palancas que deben ac­tivarse para incrementar la responsabilidad de los empleados con la reputación de la empresa. Se trata de un modelo compuesto por cuatro factores operables (compromiso de la empresa, reputación según el emplea­do, comunicación y condiciones de trabajo), dos elementos motores (utilidad social y uti­lidad percibida) y un elemento focal concre­to (norma personal) que se convierte en el factor mediador para promover la intención de conducta “promocionar la reputación corporativa”. El peso de los factores sobre el comportamiento esperado, así como la valo­ración de los mismos, varían en función de la realidad de la organización en la que se apli­ca el modelo, permitiendo diseñar, de esta forma, planes de acción diferenciados.

Se trata de un modelo orientado a la acción, no solo a la medición. De esta forma, la apli­cación del modelo permite a los gestores obtener información analítica sobre el peso y la relación causal entre las distintas palan­cas, así como recomendaciones diseñadas en clave de oportunidad: ¿Dónde debería actuar de forma signifi­cativa para lograr que los profesionales quieran actuar defendiendo/promocio­nando la reputación de mi organización? ¿En qué factores la valoración de los pro­fesionales es más baja y a la vez tienen un impacto mayor en su intención de con­ducta a favor de la empresa?

Otro de los aspectos clave del modelo, es la posibilidad de acceder a una referencia glo­bal, en relación a las empresas participantes en el estudio, así como a información com­parable por colectivos de empleados anali­zados: comercial, técnico, operativo, perso­nal/administrativo y directivos. El Modelo de responsabilidad del empleado en el fomento de la reputación ha sido vali­dado empíricamente y aspira a convertirse en un estándar internacional en esta mate­ria. Su consolidación vendrá determinada por la aplicabilidad práctica que hagan de él empresas e instituciones. Este modelo da un paso muy sólido al poner el foco en la activación de los verdaderos constructores de la reputación en nuestra sociedad hiper­conectada: los empleados.

 

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